紡織服裝是我國(guó)支柱產(chǎn)業(yè)，在我國(guó)外貿(mào)出口中占據(jù)了重要地位。對(duì)于國(guó)內(nèi)大大小小的紡織服裝企業(yè)來說，出口也顯得尤為重要。今年以來受全球經(jīng)濟(jì)增速放緩、匯率波動(dòng)、國(guó)內(nèi)制造成本高企等因素影響，我國(guó)紡織服裝出口連續(xù)下滑，形勢(shì)不容樂觀。
溢達(dá)模式
溢達(dá)集團(tuán)于1978年創(chuàng)立，集團(tuán)總部設(shè)在香港，在11個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有共55,000名員工。2014年集團(tuán)年?duì)I業(yè)額超過14億美元，連續(xù)七年在中國(guó)全棉梭織襯衫出口額排名中位居第一位，也是目前全球最大的全棉襯衫制造及出口商。向耐克、保羅、優(yōu)衣庫等世界知名時(shí)裝品牌供應(yīng)超過1億件襯衫。
溢達(dá)集團(tuán)的模式與業(yè)內(nèi)很多企業(yè)不同的地方在于，其采取了垂直一條龍的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，概括來說就是“縱向一體化”。因?yàn)橐邕_(dá)已經(jīng)把他的觸角伸展到服裝行業(yè)的最上游的源頭——棉花種植。
早在1998年，溢達(dá)集團(tuán)在新疆開辟的棉花生產(chǎn)基地就已通過ISO14001的認(rèn)證，為集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)生產(chǎn)“綠色”棉花。把業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)建縱向一體化模式。
溢達(dá)集團(tuán)先后在中國(guó)大陸各地進(jìn)行投資，其投資范圍跨度很廣，幾乎涉及到整個(gè)紡織產(chǎn)業(yè)鏈：
1.在新疆購置大型棉花基地，自己種植棉花，并在產(chǎn)棉區(qū)投資興建棉紡廠，生產(chǎn)集團(tuán)所需的高檔棉紗。
2.投資4500萬美元,在廣東獨(dú)資興建年產(chǎn)量5000噸的針織布廠。
3.繼續(xù)在中國(guó)沿海城市興建染整廠和色織廠。
4.在江蘇和浙江，廣東創(chuàng)辦了多家制衣廠，年生產(chǎn)成衣超過6000萬件。
溢達(dá)集團(tuán)的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是以提供最優(yōu)的品質(zhì)為宗旨。所以產(chǎn)業(yè)鏈向上擴(kuò)張戰(zhàn)略他們的價(jià)值觀提供最優(yōu)的品質(zhì)，而非降低成本。溢達(dá)集團(tuán)的能力并非其集成產(chǎn)業(yè)鏈的能力，而是其對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的堅(jiān)持，這也是為什么數(shù)十年來溢達(dá)一直都在為全球的知名品牌的首選供應(yīng)商。尤其是多年以來對(duì)歐美、日本等國(guó)際市場(chǎng)的熟悉度，以及對(duì)專業(yè)信息包括對(duì)國(guó)際潮流的捕捉，還有網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，都是溢達(dá)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。
(溢達(dá)是全球最大的跨國(guó)純棉襯衫生產(chǎn)商)
由于溢達(dá)紡織服裝集團(tuán)的業(yè)務(wù)涵蓋了植棉、紡紗、織布、成衣輔料制造、制衣、銷售等供應(yīng)鏈的大部分環(huán)節(jié)，從而能夠從根本上保證整條供應(yīng)鏈中的物質(zhì)資源能夠以最低的成本盡量穩(wěn)定的流動(dòng)，溢達(dá)的這種向上游伸展的方式，做到了真正意義上的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化。這種模式最大的特色就是供應(yīng)鏈完全由自己掌控，這同時(shí)也是三種模式當(dāng)中資產(chǎn)最重的。
利豐模式
利豐集團(tuán)是香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號(hào)之一。1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿(mào)易公司;是當(dāng)時(shí)中國(guó)第一家華資的對(duì)外貿(mào)易出口商。利豐集團(tuán)從事消費(fèi)品的出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品以成衣為主，同時(shí)也兼營(yíng)一些非成衣產(chǎn)品：如鞋履、家具、小家電、玩具、潮流飾品、陶瓷、禮品、運(yùn)動(dòng)及旅行用品、手工藝品等消費(fèi)品。
利豐的生產(chǎn)模式，用5個(gè)字來概括就是“分散性生產(chǎn)”。利豐集團(tuán)為自己的品牌服飾的市場(chǎng)定位為中高端。把客戶的需求及最終消費(fèi)者的感受作為組織供應(yīng)鏈的核心考慮，集合不同地區(qū)的不同配件，最終生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的服飾。
(利豐的全球網(wǎng)絡(luò))
利豐從來不做生產(chǎn)，他沒有一間工廠和車間，因?yàn)樗讶澜绲墓S都視為他的車間。所謂的“分散性生產(chǎn)”就是從原料，到紡紗，染整，加工，輔料，成品都是由不同的工廠來完成，即使是一件服裝，可能是由來自全球的幾十家供應(yīng)商來完成，每家供應(yīng)商完成的只是其中的一部分。所以，利豐是極力推崇全球化的，越是全球化，沒有國(guó)家間的貿(mào)易壁壘，越有利于利豐的模式。
“如果說我們獲得了來自歐洲一個(gè)零售商的10000件成衣訂單，可能我們的做法是，從韓國(guó)買紗并運(yùn)往臺(tái)灣進(jìn)行紡織和染色;同時(shí)，我們會(huì)到Y(jié)KK(日本大型拉鏈廠商)在中國(guó)內(nèi)地的工廠訂購拉鏈;之后出于配額和工人狀況的考慮，便把紗和拉鏈等運(yùn)到泰國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)。又由于客戶要求迅速交貨，因此我們會(huì)分別在泰國(guó)的5間工廠下訂單，這樣，我們便能有效地為客戶度身訂造一條價(jià)值鏈，盡可能滿足該客戶的需要。
在收到訂單的5個(gè)星期后，10000件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是在同一間工廠生產(chǎn)出來的?？梢韵胂螽?dāng)中的物流及工序的協(xié)助是如何完善的。
因?yàn)樵谶@種模式中，利豐公司直接充當(dāng)客戶供應(yīng)商的角色，直接和客戶簽訂合同，以買家的身份去供應(yīng)商處尋找所需要的產(chǎn)品。利豐把生產(chǎn)外包給他們認(rèn)為可以完成生產(chǎn)的工廠。利豐自己只負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)管理與控制到物流與航運(yùn)等方面的支持性工作，利豐因而獲得了“無煙工廠”的美稱。通過分解每個(gè)步驟，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)，利豐得以專注于自身的核心優(yōu)勢(shì)———產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及供應(yīng)鏈的管理，具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
聯(lián)泰模式
聯(lián)泰國(guó)際集團(tuán)有限公司創(chuàng)始于1965年，總部設(shè)于香港，是目前世界最大的服裝制造集團(tuán)之一。集團(tuán)現(xiàn)有員工兩萬多名，服裝制造基地主要位于中國(guó)、菲律賓、柬埔寨等地，并在亞洲、北美和西歐設(shè)有十多家辦事處。
聯(lián)泰集團(tuán)的商業(yè)模式是“D2S(DesigntoStore)”，即為客戶提供“從設(shè)計(jì)到店鋪”的一站式服務(wù)。聯(lián)泰的D2S商業(yè)模式是從服裝的設(shè)計(jì)開始的。服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)并非僅僅是設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)室圖板上的工作，而是關(guān)系到許多加工環(huán)節(jié)，如染色、洗滌、縮水，附加工藝如刺繡、水洗、印染等。服裝設(shè)計(jì)生成的主要步驟還包括：款式和概念設(shè)計(jì);面料及輔料的開發(fā)和選擇;樣品設(shè)計(jì)到大規(guī)模生產(chǎn)。
聯(lián)泰的上游是服裝的面料和輔料供應(yīng)商，下游是品牌商和零售商，聯(lián)泰把自己定位在了供應(yīng)鏈中游的位置。它的特征在于把兩頭的資源充分利用起來，也同樣使客戶可以獲得“一站式的服務(wù)”。
(聯(lián)泰供應(yīng)鏈與普通供應(yīng)鏈的區(qū)別)
聯(lián)泰針對(duì)客戶的要求，采取了“按客戶需求提供服務(wù)”的策略。不過度依賴一個(gè)或幾個(gè)客戶，減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)，將單一化產(chǎn)品生產(chǎn)改變?yōu)檫\(yùn)動(dòng)、休閑、男女裝等多品種，以滿足客戶為了適應(yīng)市場(chǎng)而采取的多產(chǎn)品線策略。聯(lián)泰的這種多客戶多產(chǎn)品的策略映到供應(yīng)鏈管理上，就形成了“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略，從設(shè)計(jì)到門店的模式也就更加靈活。
多條供應(yīng)鏈并不是指的每家客戶都有一條單獨(dú)的供應(yīng)鏈，而是根據(jù)客戶的需求和運(yùn)營(yíng)模式分類，把特點(diǎn)比較接近的企業(yè)放到一起管理。聯(lián)泰通過“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略增加靈活性，以適應(yīng)多變的客戶需求。
可以看的出來，聯(lián)泰的做法和利豐集團(tuán)的完全不同,他更類似于豐田供應(yīng)鏈模式,所以他的要求就是所有聯(lián)泰德供應(yīng)商必須在它的周圍50公里范圍內(nèi)要么建廠,要么有配送的倉庫，這樣從原料到輔料抵達(dá)聯(lián)泰的“總裝廠”的時(shí)間可以做到最短，用理論的說法就是“資產(chǎn)專有性”。其實(shí)富士康、和碩這些電子產(chǎn)品硬件總裝廠也是這種模式。這種模式最大的特點(diǎn)就是:一榮俱榮，一損俱損。
溢達(dá)、利豐、聯(lián)泰都是世界知名的紡織服裝供應(yīng)商，溢達(dá)將產(chǎn)業(yè)鏈全部掌握在自己手中，降低物流成本，但利豐卻走的一條完全相反的道路，所有工序全部外包，只做自己最核心的業(yè)務(wù);聯(lián)泰則選擇了中間模式，由其他廠家生產(chǎn)，自己總裝。三種模式都獲得了成功，也印證了在紡織服裝行業(yè)，解決問題的辦法有很多種，只是看你能不能把方法用好。
